客戶體驗,如何驅動To B業務增長?

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對于2B企業而言,客戶體驗往往被忽視。實際上,提升客戶體驗帶來的效益超過100%。

“你覺得好體驗能為公司帶來哪些增長?”

“體驗優化涉及支出和費用,ROI大概多少?”

“客戶體驗產生的營收效果和收益,如何量化?”

盡管“以客戶為中心”提升客戶體驗的理念得到公認和實施,但是諸如上述的問題,卻經常困擾著眾多2B企業的管理者。

除非你能拿出令人信服的案例或數據,否則管理者對提升客戶體驗的決心總是搖擺不定,即使下定決心在強化客戶體驗的實操中也會錙銖必較。

因為提供優質的客戶體驗,必然需要長期投入一定的人工和費用,卻難以對客戶數量、營收和利潤提升產生立竿見影的效果。

其結局往往是,2B企業的管理者對短期成本的擔憂勝過對長期獲利的期待,而不得不忽略客戶當下的合理預期和訴求。

最終,對業務的可持續增長貽害深遠。

一、理想很豐滿,現實很骨感

英國生物學家、進化論的奠基人查爾斯·達爾文曾提出:“能夠生存下來的物種不是最強的,也不是最聰明的,而是最適應變化的”

金融危機后,世界經濟步入恢復、調整和變革期,全球范圍的不同主權國家之間的貿易戰硝煙再起,中國經濟在增速趨緩和結構轉型的道路上荊棘密布、艱難前行。

隨著全球范圍內增量市場向存量市場的轉變,藍海市場越來越少,即使是垂直細分領域也趨近飽和。

由宏觀經濟傳導至國內2B企業來看,整體國內營商環境并不樂觀,國內2B企業依靠傳統的增長模式已經越來越難以維系進一步的顯著增長。

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2010~2019年中國GDP增速情況

近幾年來,2B概念備受推崇,眾多創業者如雨后春筍一般紛紛入場。隨著國內外新銳及跨界2B企業借助科技和互聯網創新追趕,國內2B企業的賽道日趨擁擠。

一些企業試圖在營銷、采購方面發力,雖然初期能獲得較大財務回報,但當競爭對手紛紛效仿,功能趨于雷同之后,額外收益也就煙消云散了。

更為致命的是,2B企業相比2C企業來說,其成交周期更長、產品和服務更為復雜、決策人更為多元、潛在買家更少等,這些因素制約著其可持續快速增長。

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2B和2C企業的差異性

此時,內外兼修的客戶體驗將成為差異化增長的新引擎。

“以客戶為中心”的客戶體驗升級是所有2B企業的時代必修課,越來越多的2B企業開始重視“以客戶為中心”的戰略和舉措,希望憑此脫穎而出。

以產品制造行業為例,產品和定價是競爭焦點,客戶體驗似乎并非必爭之地。

但像波音公司、GE、IBM等2B行業領軍企業卻紛紛提升產品體驗,提供更靈活的收費標準和免費試用策略,提高客戶粘性、搶奪新客戶。

再以企業服務行業為例,人員和服務是競爭焦點,客戶體驗在企業服務行業的價值尤為重要。諸如阿里巴巴、SAP、Oracle等圍繞企業服務體驗的一系列策略和行動已經樹立起行業壁壘。

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3E:從體驗到喜悅,最終實現增長

客戶體驗與企業增速之間的關聯性愈發明顯。愉悅的客戶體驗不但有利于開拓新客戶,也能從老客戶收獲更多價值。但是2B企業似乎和客戶在“客戶體驗”的認知上存在較大供需差異。

SAP大中華區總裁紀秉盟(Mark Gibbs)表示:目前有80%的CEO認為他們提供了卓越的客戶體驗。但現實是,只有8%的客戶認同這一說法。

不僅僅是C端,2B領域也在被“體驗經濟”深度影響。

二、多角色參與,長周期決策

很多2B企業在客戶體驗方面的口號喊得很響亮,看似雄心十足,也立志要改善客戶體驗,但仔細檢視之后就會發現其依舊不得要領。

尤其是對于尚未系統落實“客戶體驗”的2B企業而言,組織從上到下可能都會對“客戶體驗”這一概念感到模糊。無論是每天與客戶打交道的交付經理,還是工作在一線的銷售經理,“客戶”很多時候僅僅是指對方公司的采購總監、行政老大或CEO;而他們并不清楚,還有哪些其他需要互動和關聯的關鍵意見人員。

大部分國內2B企業對客戶內部的不同相關方和采購決策流程缺乏足夠的了解,對價值鏈遠端的下游終端用戶更是缺乏可見度。

事實上,企業客戶并非單一的個人,其聯系人背后通常隱藏著多個決策主導者、影響者和終端使用者。而在不同客戶背后的這些關鍵人員的互動模式和決策旅程,可能存在顯著差異。

有些終端客戶和企業之間隔著數層經銷商,因此,要對客戶保持準確認知實屬不易,“了解客戶”這一看似簡單的事情也變得錯綜復雜了。

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客戶分群:客戶拉新及留存的體驗關鍵抓手

2B企業需要準確地描繪客戶畫像和評估優質客戶的經濟價值。

首先,通過專業的客戶畫像調研分析,細分客戶群體,豐富客戶畫像和分層。

其次,使用客戶的全生命周期價值方法(LVC)了解客戶在1年、2年、3年(國內2B公司平均年齡約3年)內對平均營業收入或毛利潤的財務貢獻作為評價基準;超過3年的擁有穩定上升的財務貢獻客戶更加值得關注。

以一家全球領先的費控企業為例。

在繪制客戶關鍵人員地圖之前,銷售代表只與對方的財務總監打交道。但之后他發現大客戶公司的某位技術主管、行政總監和采購主管也是隱形的關鍵決策影響者,在商務洽談期間負責該企業軟件服務和其他替代品之間進行選擇。

此后,銷售經理便定期帶著技術總監來拜訪這位技術主管,以便讓兩位技術專家就不同軟件的兼容性和匹配度進行探討。最終,這個大客戶對該企業的采購順利完成。

在后續的溝通中,行政總監又成為續約和增加賬戶數的巨大推動者,銷售額得到了明顯提升。

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2B企業打通組織決策鏈與找到有效順序

2B企業的客戶需要一個決策鏈的過程,打通關鍵環節非常重要,順序也非常重要。

首先,要錨定誰是價值客戶,然后就要看清價值客戶中的相關決策鏈。對于那些決策鏈上重要的關鍵人員,必須要了解他們在旅程中所處的位置和訴求,并分別投其所好。

如果你不能明確的刻畫出價值客戶是誰?關鍵決策人是誰?就難以計算出獲取和維護一位價值客戶所能產生的真實經濟效益。

三、但凡難以量化,必然難以管理

現代管理學之父彼得·德魯克曾說過:假如你無法測量它,你就無法管理它。

2B企業的管理者想要真正推動企業發展,就需要把數據測量及分析變成日常經營管理的一部分,將過程導向管理和結果導向管理合理匹配。

客戶體驗對2B企業節約的量化效果顯而易見。

例如,優質的客戶體驗所帶來的:降低服務的工作量;降低保修成本;降低重復問題“修復”成本;降低營銷成本;避免問題上升至法律、監管和公關災難;降低自身一線人員的流失率等。

但是,客戶體驗對2B企業增長的量化似乎就困難得多。

對優質客戶體驗的經濟回報進行量化分析,面臨的最大挑戰是:測量其對業務增長產生的正負面影響。

強化客戶體驗帶來的投資回報率和量化分析,主要有以下四個方面:

1. 通過留存更多客戶,創造營收增長

2B商業環境中,一個企業客戶可能就意味著從數萬元到數億元的GMV,贏得一個新客戶的成本可能是留存一個老客戶所需成本的幾倍甚至幾百倍。

《Customer experience 3.0》的作者約翰·古德曼曾對十多個行業做了上百次研究,發現負面的客戶體驗能夠使客戶忠誠度降低20%。這意味著每當有5個客戶遭遇負面體驗,你就會失去其中1個客戶。

這與拇指法則中提到的“問題的平均影響程度會造成客戶忠誠度下降20%”不謀而合。

在客戶心中,負面體驗=問題。

市場損害模型(Market Damage Model)計算方法,能夠用于計算未達到滿意度的客戶體驗引起的營收損失,詮釋了客戶留存對公司的重要意義。

以某2B科技互聯網公司為例,100萬客戶中有30萬客戶遇到問題,有25%的客戶向公司投訴,其中又有50%的客戶對投訴處理完全滿意;在感到完全滿意的客戶中,有80%的客戶會再次購買,并會堅持作為公司的客戶。

在投訴處理后,30%情緒緩和下來的客戶中有70%的客戶會再次購買;20%對處理結果不滿意的客戶中有30%的客戶會再次購買。

而75%沒有向公司投訴的客戶,也會有25%的流失率。

那些沒有選擇再次購買的客戶由兩部分構成:

首先,有些客戶雖然沒有遇到任何問題;但是也明確不會再次購買公司產品,因為他們會在某些時期考慮競品、效能、性價比等諸多因素。要知道,即使客戶體驗足夠好,也并不是人人都覺得我們提供的產品服務物有所值或不可或缺。

其次,那些沒有投訴的客戶不代表他們是滿意的,更不能確定他們是否忠誠。即使我們和客戶進行了必要的溝通,對方也不一定愿意說出他們的真實感受。

在這種常規處理客訴情況下,按照每位客戶2萬元GMV計算,將有16.2億元的年營收額可能白白流失。

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常規處理客訴情況下流失風險的客戶數

通常來說,解決一個現有問題能夠使客戶忠誠度出現20%~50%的提升。

影響幅度大小的基本規律是:如果問題很嚴重,但是公司的處理很有效——馬上處理或彌補,并向客戶保證不再發生類似問題,那么客戶忠誠度基本還能夠挽回。甚至在某些情況下,客戶會比問題出現之前對公司的忠誠度更高。

但是在另外一些身心傷害的問題之下,客戶恢復原有的忠誠度幾乎沒有可能。

例如,某團餐外賣中出現煙頭或蟑螂,根本就難以被另換一份或全額退款的補救行為所抵消,甚至還有可能爆發一起毀滅性的食品安全危機。

通過上述情況的描述,2B企業營收的變化被揭示出來。

啟發我們運用以下三種營收保護策略:

  1. 更好地處理客戶投訴問題,提升他們的滿意度和忠誠度,降低可能流失的客戶數量;
  2. 更加積極地聽取客戶抱怨,一個渠道暢通的優質服務體系能夠鼓勵客戶多反饋問題;
  3. 通過主動的客戶輔導、開誠布公的客戶互動和高效的VOC處置機制來預防問題發生。

誠然,客戶問題的解決需要必要的成本投入。對于不滿意的客戶來說,本來是要和公司Say Goodbye,但是通過有效溝通并使問題得到妥善處理后,反而給公司提供了正面的投資回報。

另外,很多2B企業發現客戶沒有抱怨或少有抱怨,這種現象未必是好消息。我們應該鼓勵客戶說出真實感受并勇于面對客戶抱怨。

根據一份權威研究表明,最多只有三分之一,最有可能只有十分之一的客戶會主動向公司打電話投訴問題,這就意味著公司總部只能聽到10%遇到問題的客戶產生抱怨。

我們繼續以某2B科技互聯網公司為例,30萬遭遇問題的客戶,通過鼓勵客戶說出真實感受并強化客戶問題的解決率之后,流失率降低千分之五。

按照每位客戶2萬元GMV計算,留存客戶的GMV比常規處理客訴情況下提升了3.72億元。而以3萬企業客戶每通投訴電話的處理費為30元左右,通過提供體驗服務手段挽留一個老客戶就比贏得一個新客戶的ROI劃算得多。

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強化客戶問題的解決率情況下流失風險的客戶數

2. 通過口碑傳播和影響,實現新客戶數增長

伴隨著5G時代的洶涌到來,信息的傳播更加即時和對稱,客戶口碑的影響力將更加顯著。

客戶積極、正面的口碑帶來更多新客戶,而粗劣的服務和體驗“趕走”客戶,加速客戶流失。客戶的體驗口碑是贏得新客戶最優成本競爭力的手段,這是老客戶幫助企業以零成本銷售產品和服務。

Salesforce通過長期實踐發現,60%的客戶采購評估在接觸到賣方銷售之前已經完成。預測到2020年,2B企業的客戶在整個采購評估和決策流程進展到85%甚至更高時,才會接觸賣方的銷售人員。

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2B交易環境中的采購評估和決策依據

正所謂“好事不出門,壞事傳千里”。

最新研究表明:人們更愿意傳播負面內容,一次負面體驗對客戶口碑產生的影響經常是正面消費體驗的2~4倍。而每100例正面傳播產生大約4個新客戶的購買行為。

令人驚奇的是,在大規模2B交易環節中也是如此。

客戶口碑包含的內容不僅僅是產品的功能性、操作性和安全性等產品內容,更包括客服的問題解決能力、銷售的解決方案能力和品牌聲譽等服務內容。關于服務的相關內容對客戶口碑傳播的影響力更大。

客戶體驗形成的口碑對業務增長的影響主要體現在兩個方面。

1)如果客戶得到推薦購買或反對購買某一品牌產生的建議,那么這樣的建議很可能會起作用。

針對這種對正面的口碑和負面的口碑分別計算,然后估計其累計效果。

以某企業人力資源SaaS為例,100萬客戶中有80%的客戶滿意,其中又有40%的客戶對產品滿意,60%的客戶對服務滿意;另有20%的客戶不滿意,其中又有60%的客戶對產品不滿意,40%的客戶對服務不滿意。

在統計那些真正接受正面和負面內容的潛在客戶之后,按照每100例口碑傳播產生大約4個新客戶的購買行為計算,最后的客戶口碑能夠帶來22400個新客戶。

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量化分析最優客戶口碑的影響

2)如果客戶特意想買某種商品或服務,那么他有可能到評論網站或社交媒體去盡可能多地了解和評估。

針對這種情況的量化,就要先對客戶在不同媒介搜索并瀏覽相關內容的數據進行統計,然后再乘以預估的口碑對銷售的影響率。這方面的口碑影響力雖然具有一定的推測性,但是借助技術手段,我們能夠測試和證實其基本可靠。

有些公司開發了相應的技術工具,如谷歌分析(Google Analytice)、奧多比分析(Omniture)和共鳴工具(Resonate)等,這些工具能夠定位那些在網上口碑傳播的人,并通過大規模的動態追蹤研究,驗證其中究竟有多少人真正參與了聽聞的內容或是否付諸行動。

3. 通過發生更少問題和更優體驗,實現更高定價

絕大多數的2B企業客戶愿意為更高的品質支付更高的價格,客戶對價格的敏感性與客戶交易和使用中遇到的問題有關系。

在最近一項針對3000多家小額貸款銀行的調查表明:發生的問題越少,客戶對價格的敏感性就越低。

當問題發生時,客戶的價格敏感度會翻倍;如果同一問題再次出現,或者出現了更多的其它問題,那它會再翻倍。

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出現問題導致客戶對價格敏感性的上升

通過我對大量2B客戶的邊際效果進行量化分析,如果客戶感受到了我們提供的某種可持續、滿足客戶剛需的體驗,那么他的忠誠度可能會提高30%。

借此有策略地提高價格,這個客戶大概率還是會選擇購買。這是包括找鋼網、找煤網、找油網等一大批“找字輩”平臺能夠持續增長的原因:交易雙方為自己獲得的服務體驗而感到滿意。

但是,如果他們在這里遇到問題,他們就會覺得這種基于信息化和數據的產品服務對不起這個價格。這也驗證了2B客戶體驗更好的公司,其盈利空間就更大一些。

4. 通過對問題妥善處理,實現額外營收或增值服務

2B企業存在的終極價值就是解決客戶的問題。

客戶問題的發生并非是洪水猛獸,合理應對和妥善處理問題對業務增長有重要價值,問題對業務增長的影響直接源于問題的修復過程。對于提供企業服務的平臺而言,問題處理中必然會使用免費服務券或價格折扣來對客戶進行安撫和補償。

幾乎在所有的情況下,使用這類免費券的客戶其實際消費都會大大超過免費券的面額,這又能帶來額外的收入。針對這類額外收入,數據部門建立相應的監控模型,分析客戶在使用它們的消費軌跡,計算ROI并量化出投產效果。

此外,2B企業在多提供價值厚度、解決一些高頻又關鍵的體驗問題的基礎上,客戶對增值服務的接受程度會更高。

客戶更愿意為那些物超所值的新價值付費,打造增值服務的核心價值必須建立在符合客戶預期的基礎上,“先有市場需求,后有增值服務”。

2B企業必須“以客戶為中心”,輸出符合自身能力和基因強項的組件化增值服務。不必固守一次性收費模式,通過不斷創新輸出組件化的增值服務,實現客戶錢包份額的持續滲透。

四、超出客戶預期的超凡體驗,并不劃算

雖然絕大多數2B企業的管理者,堅定地認為超出客戶預期的體驗能夠帶來更高的客戶忠誠度。

但是馬修·狄克遜、尼克·托曼和瑞克·德里西在聯合編寫的《新客戶忠誠度提升法》中調研了97000多名客戶后發現是:一旦服務體驗達到客戶的預期,忠誠度就不再增長了。

同時,我們必須覺醒,總讓客戶驚嘆的“超凡”客戶體驗,在性價比和可操作性上顯然是不經濟和不可持續的。

客戶體驗,如何驅動To B業務增長?

超出客戶預期的超凡體驗并不劃算

正如中國古人們智慧的處世哲學“過猶不及”和“物極必反”,超出客戶預期的驚艷體驗其實只需要偶爾為之或針對少量特定客戶而為之。

對于普遍的ToB企業的客戶而言,在出現問題時,他們的首要需求是:“幫我快速解決問題,別找事兒,少添亂,不必給我什么驚喜,讓我看到(產品或服務)盡早恢復正常即可”。

最后

優質客戶體驗對業務增長的貢獻主要體現在維系客戶、提升客戶滿意度及忠誠度、提升復購率、建立正面的客戶口碑、降低負面口碑、提高邊際收益等。

強化客戶體驗帶來的投資回報率經常超過100%。

優質客戶體驗絕對比一般的常規客戶運營更劃算、更有價值,這是未來ToB企業的核心競爭力,是企業基業長青的終極奧義。

ToB企業和客戶之間的關系,就像是一段長情廝守和互相成就的姻緣。

最難得,不一定是轟轟烈烈;點滴處,更會有刻骨銘心。真心希望天下所有ToB企業少些浮躁,多些踏實;少些花架子,多些真把式。

讓客戶體驗有詩意,細微之處滿真誠。

 

作者:王建偉,編輯:Jenny;公眾號:ToB行業頭條(ID:wwwqifu),以原創報道TOB行業的人物、金錢與故事。

來源:https://mp.weixin.qq.com/s/RR39jZ3XDKI_6bIr-RaEgA

本文由 @ToB行業頭條 授權發布于人人都是產品經理,未經許可,禁止轉載

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

評論
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  1. 非常好的表達,學習吧

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