重人力職場的精細化運營(1):精細化運營的作用

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本文以筆者的電銷企業職場經驗與認知為例,向我們分享了電銷等的重人力職場中,精細化運營究竟能為我們帶來什么?

第一次了解“精細化運營”概念是在17年左右,彼時數據分析在我認知中剛剛被單獨拿出來作為一個概念去提;其他更多的是融在傳統企業的CRM管理,供應鏈管理,或新興互聯網公司的客戶增長中作為一項必備技能。

彼時供職于至今為止在我認知中,仍然是全中國最厲害的電銷企業的某事業部中,作為“數據管理崗”,處理日常的數據需求,項目支持類,企劃類的工作。

相較于電商、游戲、網站等的精細化運營管理,重人力業務的精細化運營和管理,往往作為【過時】的一種行業類型,在我看來多多少少總有些被忽略的點。

疫情期間,在家實屬無聊,故對前數年關于電銷職場的精細化運營經驗忝做一些總結,以供大家批評。不涉及任何技術相關內容,僅在邏輯上做一些整理。

一、當提到‘精細化’運營的時候,我們在說什么?

在我的認知中,‘精細化運營’概念,歷史沿革主要來源于兩項:

  1. 傳統企業借鑒自豐田的【精益生產】概念,通過多品種、低消耗、小批量的生產策略,來實現快速市場反應、庫存最低化、整體優化等;
  2. 互聯網企業中再次提到的,從【精益創業】理念中來的,通過最小可行性化產品,創業拼圖等產品、方式,來實現對模式的驗證,通過最小的成本,來制定下一步的策略。

如果需要我編一個故事,那應該是在某500強公司中,高盛等咨詢公司出身的,制造業出身的,以及海外互聯網公司出身的,在日常的工作中逐漸發現各類管理及經營思路的共通點。后在日常的經營中,提出【精細化運營】的概念,并非一門學科或是一門科學,而是在實務中,融合提煉形成的一門實踐。

這類實踐在近幾年創造了諸多崗位,直到現在為止;某外賣品牌仍有被叫做BI的崗位,其主要作用仍然是在一線與二線崗位之間,作為一個單獨的【神經元】,來建議外賣及商家等資源投放邏輯與順序。

【精細化運營】是指在一定的限制之下,針對最后的KPI目標,基于數據分析,實現資金、人力等資源的合理投放,以便以最小的成本達成最后的目標的一類實踐。

盡管沒有受過系統的商科及經濟學的教育,不得不說,【精細化運營】更類似于使用量化的技術手段,實現經濟學中的終極目標的一項實踐。

二、類似于運籌學中的問題,精細化運營往往在出現以下幾類限制中使用?

  • BU整體預算或稱抗風險能力有限
  • 可用于營銷的人力或可供營銷的客戶名單數有限
  • BU或公司屬于強KPI管理,KPI高,實現時間有限制

常規公司多多少少都有此類問題,但就個人經驗,是否實施精細化運營,精細化運營是否有意義,精細化運營是否可以給公司帶來裨益等問題。更多是由公司是否足夠‘以目標為導向’,是否強KPI管理,公司或BU文化,究竟是基于事實去實施,或者決策者仍然更相信自己的商業直覺等等決定,此類環境問題,又稱最大的限制條件,不在討論范圍內。

之所以非要強行提到“運籌學”這個我已經告別了7年的課程,主要是用來說明很多人包括自己在內曾經碰到過的一個誤區:

無論是怎么樣的方式,無論是怎么樣的策略,無論是怎么樣的決策者,只能在當時的條件限制和時間限制中,找到一個【局部】的最優解,而不是【全局】的最優解。

這個認知主要用于在最后的策略與預想的不同時用于安慰自己,或者當限制隨著時間發生明顯變化時,足以提醒自己及時修改策略。

一言曰;兵無常勢,水無常形;二言曰,重劍無鋒,大巧不工。精細化運營的思路,是解決此類問題的不二法門。

三、精細化運營會為重人力的電銷或電催公司帶來什么?

供職于五百強時,我印象頗深的兩個故事是:

第一個故事:

言曰當年有一位叫做費莫雷的業界大拿,對著當時的中高級干部說到:電銷此類業務,有他的生命力,電銷的業務,如果做出一些改變,則可以多存在幾年,如果不做改變,則可能在三年內迎來他的結束。隨后飄然而去。

說此番話時應該是在2010年代初左右。10年過去了,不得不說,電銷迎來了新形勢下網銷等其他銷售形式的沖擊,但電銷及電話類業務,并沒有迎來徹底的終結。

第二個故事:

在15年左右,言曰某年富力強的大老板,領會了集團高層的任務后,對中高級干部下了此類的死命令:對XX地區的目標用戶,要么是我們的客戶,要么他就是不適合電銷形式的客戶。

到了2020年,相較于自動機器人及其他網銷形式,電話,或者電話+活體識別等形式,在金融類產品上的應用,仍然有一定發展及完善空間。

  1. 金融業務的低頻次,強監管,審慎態度,使得金融類業務,多多少少不能完全通過技術形式實現完完全全的客戶自助,并且部分灰色手段很難采取。
  2. 相較于塵囂甚上,群魔亂舞的網銷形式,盡管大部分人對電話銷售,電話問詢等持懷疑態度,但相較于網銷,可能對于核心點的提煉與溝通更能讓人理解。
  3. 以個人舉例,有時候對于部分業務,其實是比較反感自動機器人的問詢的。

截止目前為止,仍然認為,重人力的電銷及電催公司仍有其發展改良的空間。

野蠻生長期,當然可以通過“我們的客戶,要么不是電銷客戶”的霸氣,通過強覆蓋來完成業績目標;或者可以通過辱罵客戶,來回收欠款。但時至今日,只有精細化的運營及合理的資源分配,才是存活下去的唯一辦法。

第一段目錄部分結束了。

因種種原因,18年末,當時在500強的事業部被某【經驗豐富】的管理員接管,在之后的半年間,為體現個人對電話業務的熟悉及管理經驗,將之前我們所做的看似稀松平常的日常管理手段全部推翻,半年后,人力成本升高三倍,人均產能下降70%。

尊重事實,尊重數據,尊重稀松平常的日常手段,是經營管理重人力業務的唯一辦法。

 

本文由 @肥柴周 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash,基于CC0協議

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